以赢的姿态去输
“我没有失败，失败的是那些管理者。”采访中，步鑫生突然提高声音分贝。 《南湖晚报》公开发表：1983年中国刮起“西装热”，1984年7月21日，海盐衬衫总厂会议室里，省、市、县有关部门负责人及工程技术人员45人会聚一堂，围绕着西装热，热烈讨论着一个问题：衬衫总厂要不要引进西装生产线？西装生产线的规模要多大？
一位领导建议步鑫生要抓住机会，将衬衫、西服、领带形成系列，衬衫要增加花色，必须新建印染车间。经过再三说服，步鑫生答应上一条流水线即18万美元的投资。然而，报告送到省轻二厅，厅长指示：“要搞就搞大点，10万套一条流水线效益不会太好，搞30万套！
8月16日，浙江省二轻总公司《关于海盐衬衫总厂引进西装生产线扩初设计会审纪要的批复》中明确：西装线生产规模为年产西装30万套（每套3件），总投资389万元，其中用于引进设备268万元。
年产30万套西装项目上马的同时，海盐衬衫总厂6000平方米的西装大楼也开建，这对1983年底流动资金只有50万元的衬衫厂来说，根本无力承受。各种原因加上国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策并控制基建规模，海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工，与此同时，刮过“西装热”的风之后，开始出现滞销现象。
匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂的基础管理工作跟不上、质量不稳定。又因步鑫生精力充沛，事无巨细，他实行高度的个人集权，从而形成优势个人效应，人才尽失。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐丧失了产品优势。此时的海盐衬衫厂，元气大伤。虽然在本行业有几十年的工作经验，由于受文化程度的掣肘，管理水平也难以随规模扩大而相应提升，此时步鑫生和他的衬衫厂已经内忧外患。不久，财务便发出亏空的预警信号。
1986年，海盐衬衫厂亏损300万元。
“步鑫生现象”的多数研究者们普遍认为是步鑫生“决策失误”导致。这是他人生的重要转折点。
1988年 1月5日，步鑫生被浙江省政府宣布免去职务。1月16日人民日报稿件《粗暴专横讳疾忌医步鑫生被免职，债台高筑的海盐衬衫总厂正招聘经营者》见报。稿件中提到，“步鑫生讳疾忌医，至今仍不觉悟，辜负了党和人民的期望。”
全国媒体一拥而上，大肆批评。舆论将步鑫生从金字塔顶尖给重重的摔下来。
鉴于当时形势，人民日报1988年1月27日发表文章《一人沉浮 千夫评说》，文中浙江一位理论工作者分析步鑫生失败原因：“从经营战略上来看，步鑫生失败的直接原因是上西装生产线，其间有诸多不容忽视的因素。如果他不搞西装，固守旧业搞衬衫；如果维持原计划8万套的西装生产线，上级部门不成倍加码扩大规模；如果不受建筑皮包公司诓骗，厂房基建没有返工误期一年；如果1985至1986年间服装市场没有突发性起落；如果没有消费基金膨胀、基本建设投资失控的大背景……步鑫生如果免却其中任何一条不利因为都可能避免困境。”
“悲剧在于这些因素恰恰同时出现，把步鑫生击倒了！这是新旧体制摩擦、撞击必然产生的‘负效应’。步鑫生固然有他素质不高的弱点，但换个别人就一定能逃脱这个‘看不见的手’所致的厄运？”
“所谓改革难，也就难在这里。在论及一个企业和企业家成败得失时，不能不同时顾及这个现实和整个社会背景。”
“改革难，实在太难了！”说到改革，步鑫生有些黯然，“改革要从下往上，而不是从上往下制定！”
因为步鑫生的名字是个品牌，所以，自从免职的消息传出后，不断有企业、个人来请他，先后担任上海申佳公司、北京皇家衬衫厂、辽宁盘锦服装厂(现更名为阿波罗衬衫总厂)厂长。1993年，60岁的他在秦皇岛创立步鑫生制衣有限公司。但此后终归再没有达到80年代的辉煌。
2002年他选择退出江湖，休养生息，定居上海。
2008年7月，在改革开放三十周年之际，步鑫生荣获“中国企业改革纪念章”。
